환자 경험을 병원 경영에서 관리해야 하는 이유

“다 안내했는데, 왜 또 전화가 올까?” 반복되는 질문에서 시작하는 병원 경영의 이야기.

이런 장면을 떠올려보자. 오후 진료가 시작될 무렵, 접수대 전화가 울린다.

“검사 결과는 어디서 확인하면 되나요?”

직원은 확인 방법을 설명하고 전화를 끊는다. 잠시 뒤 다른 환자가 같은 내용을 묻는다. 안내문에도 적혀 있고, 진료가 끝날 때 설명도 했다. 그런데 질문은 계속 돌아온다.

직원에게는 이미 안내한 일이다. 환자에게는 아직 해결되지 않은 일이다.

이 간격을 병원 경영에서 어떻게 다뤄야 할까. 접수 직원이 매번 답하는 동안, 원장은 진료 건수와 매출만 보고 있을 수도 있다. 그러면 같은 문의가 왜 반복되는지 알아볼 기회는 지나간다.

병원이 환자 경험을 관리해야 하는 이유는 환자와의 관계를 살피고, 반복되는 불편을 찾아, 운영 개선의 우선순위를 정하기 위해서다. 시작은 거창한 조사보다 전화기 너머에서 돌아오는 질문 하나일 수 있다.

환자 경험은 환자가 의료진·직원과 소통하고 진료를 이용하는 과정에서 겪는 일을 말한다. 설명을 이해하기 쉬웠는지, 필요한 정보를 얻을 수 있었는지처럼 환자가 직접 겪은 과정을 살피는 것이다. AHRQ, 환자 경험의 정의

환자 경험은 재이용·추천 의향과 어떻게 연결될까?

환자에게 “다음에도 이 병원을 이용하고 싶으신가요?”라고 묻는다면, 답에는 무엇이 담길까. 진료에 대한 평가와 함께, 자신의 이야기를 충분히 했는지, 설명을 이해했는지, 걱정이 남았을 때 질문할 수 있었는지도 살펴볼 만하다.

Quigley 연구진은 2021년 발표한 체계적 문헌고찰에서 미국 연구 40편을 검토했다. 좋은 환자 경험은 환자 유지와 추천 의향에 관련돼 있었다. 특히 의사·간호사의 진료와 돌봄에 대한 평가는 환자 유지와 일관되게 관련됐고, 의사소통과 신뢰는 재이용 의향에 연결되는 근거가 있었다. Quigley 외, 2021

이 결과를 우리 병원에 적용해본다면, 환자가 질문할 수 있는 순간을 살펴볼 수 있다. 설명을 마친 뒤 바로 다음 환자를 부르는지, 환자가 망설일 때 한 번 더 물어볼 여유가 있는지다. 설명과 경청에 시간을 배분하는 일에는 원장의 판단이 필요하다.

물론 ‘다시 오겠다’는 답이 실제 재방문을 뜻하지는 않는다. 검토된 연구에는 의향을 측정한 연구도 포함됐고, 추천 의향 역시 실제 소개 환자 수와 다르다. 수익성과의 관계는 근거가 제한적이거나 결과가 혼재했다. 이 논문은 미국 연구를 다뤘으므로 국내 의원의 매출 효과를 예측하는 데 그대로 쓸 수도 없다. 논문 원문

그래도 경영에서 꺼낼 질문은 분명해진다. 우리 환자는 다음 진료가 필요할 때 이곳을 다시 선택하고 싶어 할까. 그 이유를 우리는 얼마나 알고 있을까.

진료 설명과 직원의 배려 등 환자 경험의 요소는 관련 글 「환자가 다시 찾는 병원은 무엇이 다를까?」에서도 살펴봤다.

반복되는 환자 문의에서 운영의 개선점 찾기

전화가 반복될 때 “다음부터 더 자세히 설명해주세요”라고 말할 수 있다. 하지만 설명을 늘리기 전에, 환자가 어느 부분에서 막혔는지 알아보면 어떨까.

결과를 확인할 날짜를 몰랐을 수도 있다. 확인 방법은 들었지만 집에 돌아와 기억이 나지 않았을 수도 있다. 안내문을 읽었는데 어느 번호로 연락해야 할지 찾지 못했을 수도 있다. 각각의 경우에 필요한 개선은 달라진다.

환자 만족도와 환자 경험은 살펴보는 대상이 다르다. AHRQ에 따르면 만족도는 환자의 기대가 충족됐는지를 평가하고, 환자 경험은 명확한 설명처럼 구체적인 일이 실제로 있었는지를 살핀다. AHRQ, 환자 경험과 만족도의 구분

이를 운영에 적용해 “안내에 만족하셨나요?”에 질문 하나를 더해볼 수 있다.

“결과를 확인하는 과정에서 어떤 점이 어려우셨나요?”

답을 들으면 다시 확인할 일이 생긴다. 안내문에 연락처가 눈에 띄게 적혀 있는지, 직원마다 설명하는 방법이 다른지, 문의 전화가 연결되지 않는 시간대가 있는지 살펴볼 수 있다.

접수와 환자 응대를 조율하는 병원 운영 매니저가 간호사·현장 직원과 이 내용을 모으고, 원장은 바꿀 일의 우선순위와 필요한 자원을 정한다. 안내문을 고칠지, 설명하는 시점을 바꿀지, 문의를 맡는 방식을 조정할지 결정하는 것이다. 이는 논문의 검증된 절차가 아니라, 환자 경험을 운영에 옮겨보는 제안이다.

문헌고찰에서는 좋은 환자 경험과 불만 감소의 관계도 나타났지만, 관련 연구 수가 적어 근거는 제한적이었다. 논문 원문

그래서 우리 병원에서는 바꾼 뒤의 경험을 직접 살펴볼 필요가 있다. 안내문을 수정했다면 환자가 필요한 정보를 찾기 쉬워졌는지, 같은 문의가 계속 들어오는지 확인한다. 환자의 이야기가 다음 운영 결정으로 이어지는 지점이다.

병원 환경관리: 아침 점검과 오후 이용의 차이

환경관리에서도 병원과 환자의 시선이 갈리는 순간이 있다.

진료 전 점검에서는 화장실 비품이 충분했다. 그런데 오후에 이용한 환자는 손을 씻고 닦을 종이를 찾지 못했다. 이런 상황을 가정해보면, 아침의 점검 기록과 오후의 환자 경험은 모두 사실일 수 있다.

원장이 둘러본 병원과 환자가 이용한 병원은 시점이 다를 수 있는 것이다.

이때 살펴볼 일은 구체적이다. 비품을 언제 다시 확인하는지, 누가 보충하는지, 부족한 상태를 발견한 직원이 누구에게 알리는지다. 대기 좌석 주변의 정돈이나 통로에 놓인 물건도 환자가 실제로 이용하는 시간에 확인해볼 수 있다.

이 문헌고찰에서 환경과 편의시설은 환자 유지 등 경영 성과와의 관계가 일관되지 않았다. 청결 개선이 재방문이나 수익을 얼마나 늘리는지 이 논문으로 계산할 수는 없다. Quigley 외, 2021

여기서 제안하는 것은 이용 중의 불편을 기준으로 관리 방법을 정해보자는 것이다. 비품이 떨어지는 시간을 알면 점검 시점을 조정할 수 있고, 물건이 쌓이는 위치를 알면 보관 장소를 검토할 수 있다. 원장은 그에 필요한 인력과 시간, 비용을 판단한다.

환자 경험을 살피면 환경관리 비용을 검토할 때도 질문이 구체적으로 바뀐다. 어느 시간에, 어느 자리에서 불편이 생기고, 그것을 줄이려면 무엇이 필요한가.

병원 환경관리 프로그램 살펴보기

환자 경험 개선은 반복되는 불편 하나부터

같은 문의가 자주 들어온다면, 원장이 응대한 직원에게 환자가 어느 부분에서 어려워했는지 물어볼 수 있다. 결과 확인 방법을 찾지 못했다면 안내문에 확인 날짜와 연락처가 잘 보이는지 함께 살펴보자. 바꿀 일은 그 자리에서 하나만 정해도 된다.

안내문을 누가 수정할지 정하고, 며칠 뒤 같은 문의가 계속 들어오는지 다시 물어본다. 환자에게도 확인해볼 수 있다.

“안내를 보시고 결과를 확인하는 데 어려움은 없으셨나요?”

문의 건수가 줄었는지도 볼 수 있다. 다만 환자 수나 구성, 결과 전달 방식이 함께 달라졌을 수 있으므로 전후의 조건도 살펴야 한다. 전화가 줄었다는 사실과 환자가 필요한 정보를 쉽게 얻었다는 사실을 함께 확인하면 판단이 더 단단해진다.

재방문을 볼 때도 맥락이 필요하다. 치료가 끝난 환자와 추가 진료가 필요한 환자는 이용할 이유가 다르다. 재이용·추천 의향을 물었다면 실제 이용·소개와 구분해 기록한다.

직원이 들은 환자의 말에서 바꿀 일을 찾고, 바꾼 뒤에는 환자가 덜 불편해졌는지 살펴보는 것이다. 이런 작은 확인을 이어가면 환자의 이야기가 병원의 운영에 반영될 수 있다.

접수대에 다시 같은 전화가 온다고 생각해보자.

“검사 결과는 어디서 확인하면 되나요?”

이 질문에 답하는 일은 오늘의 응대다. 같은 질문이 왜 돌아오는지 살피고 안내 과정을 바꾸는 일에는 원장의 결정이 필요하다. 환자 경험을 병원 경영에서 관리할 이유는, 바로 그 결정에 환자가 겪은 일을 담기 위해서다.